Am pomenit în ediția precedentă noțiunea de neuroleadership - o îmbinare foarte actuală între sistemul de funcționare al creierului și leadership. Astăzi discutăm despre valorizarea efortului individual în organizații de toate dimensiunile.
Creierul uman este un zgârcit cognitiv. Altfel spus, este un leneș care preferă mai mereu să funcționeze după rutine. Și cum organizațiile sunt formate din oameni, în mod similar, și ele funcționează destul de mult în virtutea inerției obiceiurilor împământenite.
Creierului nostru îi plac gândurile automate, cum ar fi clișeele și expresiile banale care ne vin ușor în minte. Se lasă purtat de raționamente emoționale de tipul: “Dacă eu simt că este corect, înseamnă că este corect”. Tocmai de aceea observăm la tot pasul alegerea minimei rezistențe. Adică, fiecare depune minimul de efort pentru a obține beneficiul dorit, fie acesta o notă, un salariu sau o mașină parcată aproape, dar în drum.
În schimb, utilizarea cât mai eficientă și exploratorie a creierului necesită efort, iar acesta este una dintre premizele succesului. Similar, și în cazul organizațiilor, progresul și evoluția necesită efort permanent din partea tuturor. În primul rând din partea liderilor, dar apoi și din partea membrilor organizației.
Însă mobilizarea efortului este direct proporțională cu înțelegerea impactului individual asupra propriei bunăstări și asupra organizației per ansamblu. Conștientizarea impactului nu este un demers facil. Prin urmare, mintea trebuie antrenată pentru a depune acest efort la fiecare decizie și acțiune.
În contextul noilor tehnologii, organizațiile au nevoie să identifice mixul optim de competențe umane și tehnologice. Este important să distingem foarte bine, realist și din practică între zonele care pot fi soluționate prin tehnologie și cele care sunt gestionate cel mai bine de oameni.
Iar când vine vorba de oameni, organizațiile ar fi benefic să se uite cu mare atenție la modul în care aceștia sunt tratați în mod individual. Liderii de la fiecare nivel să își cunoască fiecare om în parte și noțiunea des întâlnită de egalitate ierarhică să se mute înspre echitate individuală.
Asta înseamnă că oamenii care sunt extraordinar de buni în rolul lor să fie foarte bine plătiți indiferent de titlu, poziție în ierarhie sau vechime. Remunerația după impact rezolvă trei probleme: oferă oamenilor o hartă clară a succesului, îi motivează să depună eforturi în direcția benefică tuturor și le poziționează atenția pe rezolvarea de probleme.
Când schimbarea este obligatorie supraviețuirii, să ne asigurăm că oamenii simt că punem preț pe fiecare efort pe care ei îl depun pentru binele organizației.
foto: freepik.com
Adrian Vascu
